Praxisfall · Talentmanagement

Kompetenzen sichtbar machen. Entwicklung gezielter besprechen.

Bei SiCrystal habe ich eine Kompetenzmatrix für rund 180 Mitarbeitende konzipiert und eingeführt. Die anspruchsvolle Frage war nicht, welche Skala wir verwenden – sondern wie sich die Anforderungen einer Rolle nachvollziehbar begründen lassen.

Ausgangslage

Das Unternehmen wuchs. Später veränderte ein Einstellungsstopp die Möglichkeiten, auf neue Aufgaben und Kompetenzbedarfe zu reagieren. Damit wurde die Frage wichtiger, welche Fähigkeiten bereits im Unternehmen vorhanden waren und wo Entwicklung ansetzen konnte.

Eine Übersicht sollte den Abgleich zwischen Anforderungen einer Rolle und vorhandenen Kompetenzen erleichtern. Eine Lücke sollte dabei ein Gespräch eröffnen, nicht automatisch einen Weiterbildungsauftrag auslösen.

Mein Vorgehen

Ich strukturierte das Modell in Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen. In der Matrix wurden der vorhandene IST-Wert, der für die Rolle benötigte SOLL-Wert und die Differenz sichtbar.

Fachkompetenzen leitete ich aus Stellenbeschreibungen ab. Für die Anforderungsniveaus nutzte ich unter anderem die darin beschriebenen Tätigkeiten und Verantwortungen. Signalwörter wie „Unterstützung“, „Organisation“ oder „Steuerung“ lieferten Hinweise. Sie waren keine automatische Einstufungsregel.

Die entscheidenden Prüffragen waren:

• Wie selbstständig muss die Person handeln?
• Wie komplex und variabel sind die Aufgaben?
• Welche Folgen haben Fehler?
• Wo liegen Verantwortung und Entscheidungshoheit?
• Muss die Person andere anleiten oder Standards setzen?

Führungskompetenz betrachtete ich auch für Menschen mit Projektverantwortung, unabhängig von einer disziplinarischen Führungsrolle.

Ergebnis und praktische Grenze

Das Ergebnis war eine strukturierte Grundlage, um Anforderungen, vorhandene Kompetenzen und Entwicklungsbedarf miteinander abzugleichen. Umfang und Erstellung der Matrix sind dokumentiert. Eine gemessene Verbesserung von Besetzungsdauer, Leistung oder Nachfolgequote leite ich daraus nicht ab.

In der Zusammenarbeit wurde deutlich: Den Fachabteilungen war der Nutzen nicht immer unmittelbar klar. Operative Aufgaben hatten Vorrang. Ein fertiggestelltes Modell allein erzeugt noch keine regelmäßige Nutzung.

Was ich heute früher tun würde

Ich würde noch früher mit einer konkreten Entscheidung beginnen: einer schwer zu besetzenden Rolle, einer Nachfolge oder einer Aufgabe, die nur eine Person beherrscht. An diesem Anlass lässt sich zeigen, wozu die Übersicht gebraucht wird.

Erst anschließend würde ich die Struktur ausweiten und sie mit bestehenden Gesprächen und Entscheidungen verbinden. Diese Erfahrung hat meinen Blick auf Recruiting erweitert: Vor einer Ausschreibung frage ich genauer, was fehlt, was schon vorhanden ist und welche Entwicklung realistisch wäre.