Ein Kompetenzmodell zu erstellen, ist Arbeit, aber keine Kunst. Kategorien festlegen, Kompetenzen benennen, eine Skala definieren – fertig.
Schwierig sind zwei andere Punkte. Erstens: Woher kommt das Anforderungsniveau, das eine Rolle tatsächlich verlangt, ohne dass es jemand aus dem Bauch heraus festlegt? Zweitens: Wer öffnet das Modell nach seiner Fertigstellung noch einmal?
An diesen beiden Stellen entscheidet sich, ob ein Kompetenzmodell im Arbeitsalltag funktioniert oder ein sauber dokumentiertes HR-Projekt bleibt.
Wie so eine Matrix aufgebaut ist
Zwei Begriffe, die oft synonym verwendet werden, meinen unterschiedliche Dinge: Das Modell ist der Rahmen – Kategorien, Kompetenzen, Skala. Die Matrix ist seine Anwendung auf konkrete Rollen und Personen.
Ich habe für rund 180 Mitarbeitende eine solche Kompetenzmatrix erstellt. Die Kompetenzen waren in drei Kategorien aufgeteilt: Methoden-, Fach- und Führungskompetenzen.
Zu jeder Kompetenz gehörten drei Werte: der vorhandene IST-Wert, der für die Rolle benötigte SOLL-Wert und die Lücke dazwischen. Die Skala reichte von „nicht anwendbar“ über „Grundlagen“ und „Fortgeschritten“ bis „Experte“. Damit solche Bezeichnungen nicht nur unterschiedlich klingende Zahlen sind, müssen sie beobachtbares Verhalten beschreiben: eine Aufgabe mit Unterstützung ausführen, sie weitgehend selbstständig anwenden, komplexe Fälle lösen und andere anleiten.
Erst der Abgleich zwischen IST und SOLL macht sichtbar, wo Entwicklungsbedarf bestehen könnte – der Schritt, an dem die Kette von der Unternehmensrichtung zur konkreten Maßnahme konkret wird. Eine Lücke ist allerdings noch kein automatischer Weiterbildungsauftrag. Sie eröffnet zunächst ein Gespräch: Ist die Kompetenz für die künftige Rolle tatsächlich relevant? Wie dringend wird sie benötigt? Möchte und kann sich die Person in diese Richtung entwickeln?
Die Fachkompetenzen habe ich aus den Stellenbeschreibungen abgeleitet. Dort sollte bereits stehen, was eine Rolle verlangt. Dabei wird schnell ein nützlicher Nebeneffekt sichtbar: Manche Stellenbeschreibung passt längst nicht mehr zur tatsächlichen Arbeit.
Führungskompetenz habe ich bewusst nicht allein an der Hierarchie festgemacht. Auch Projektverantwortliche führen – selbst wenn sie keine formale Weisungsbefugnis haben. Wer Führungskompetenz ausschließlich disziplinarischen Führungskräften zuordnet, übersieht einen erheblichen Teil der Menschen, die Verantwortung übernehmen und andere durch ihre Arbeit leiten.
Anforderungsniveaus ableiten, statt sie zu schätzen
An dieser Stelle werden viele Modelle unsauber. Ein SOLL-Wert wird gesetzt, weil jemand das Gefühl hat, die Rolle benötige dieses Niveau. Das Ergebnis: Zwischen zwei Abteilungen kann dieselbe Stufe etwas völlig anderes bedeuten. Gleichzeitig lässt sich kaum begründen, warum eine Rolle „Fortgeschritten“ verlangt und nicht „Experte“.
Einen ersten Hinweis geben die Verben in einer Stellenbeschreibung.
Ich habe deshalb Signalwörter verschiedenen Verantwortungsstufen zugeordnet. Begriffe wie „Mitwirkung“ oder „Unterstützung“ weisen häufig auf eine beteiligte Rolle mit begrenztem Entscheidungsspielraum hin. „Organisation“, „Betreuung“, „Erstellen“ oder „Reporting“ sprechen eher für selbstständige operative Verantwortung. Formulierungen wie „Sicherstellung“, „Steuerung“, „Prüfung und Freigabe“ oder „strategische Ausrichtung“ deuten auf einen größeren Entscheidungs- und Verantwortungsumfang hin.
Diese Zuordnung ist kein Algorithmus. Ein einzelnes Verb bestimmt noch kein Kompetenzniveau. „Durchführung“ kann eine klar vorgegebene Routinetätigkeit beschreiben – oder eine anspruchsvolle Aufgabe, die umfassende Fachkenntnisse voraussetzt.
Entscheidend sind deshalb zusätzliche Fragen:
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Wie selbstständig wird die Aufgabe ausgeführt?
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Wie komplex und variabel sind die Situationen?
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Welche Folgen haben Fehler oder Fehlentscheidungen?
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Muss die Person andere anleiten oder Standards setzen?
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Wo liegen Verantwortung und Entscheidungshoheit?
Manche Formulierungen sind bewusst nicht eindeutig. „Planung“ kann operativ oder strategisch sein. „Pflege“ kann reine Datenpflege bedeuten oder die Verantwortung für ein unternehmenskritisches System. Genau diese Fälle sind wertvoll, weil sie ein Gespräch erzwingen: Was ist hier eigentlich gemeint?
Der Gewinn ist keine mathematische Präzision. Der Gewinn ist Nachvollziehbarkeit. Wenn eine Führungskraft fragt, warum ihre Rolle auf einer bestimmten Stufe eingeordnet ist, sollte die Antwort aus Aufgaben, Verantwortung und beobachtbaren Anforderungen hervorgehen – nicht allein aus einer persönlichen Einschätzung.
Menschen passen nicht vollständig in ein Raster
Ein Kompetenzmodell arbeitet mit Kategorien. Menschen und Rollen halten sich nicht immer daran.
Eine Person kann fachlich sehr erfahren sein und bei einer neuen Methode Unterstützung benötigen. Sie kann ohne Führungsposition andere hervorragend anleiten oder auf dem Papier alle Anforderungen erfüllen, ohne in einer bestimmten Arbeitsumgebung ihr Potenzial entfalten zu können.
Werkzeuge wie LINC können das Gespräch um eine zusätzliche Perspektive auf Persönlichkeit, Motive und bevorzugte Verhaltensweisen ergänzen. Sie messen aber keine Fachkompetenz und liefern keine fertige Entscheidung über die Passung einer Person. Ein Testergebnis ersetzt weder das Gespräch noch die Beobachtung im Arbeitsalltag.
Auch der IST-Wert ist nicht automatisch objektiv. Je nach Kompetenz kann er sich auf beobachtbares Verhalten, Arbeitsergebnisse, Arbeitsproben, vorhandene Qualifikationen sowie die Einschätzung der Person und ihrer Führungskraft stützen. Je wichtiger die Entscheidung ist, die daraus folgt, desto belastbarer sollte diese Grundlage sein. Sonst entstehen Diskussionen über Punktwerte, obwohl eigentlich über unterschiedliche Erwartungen gesprochen werden müsste.
Ein guter IST-Wert beendet das Gespräch deshalb nicht. Er macht es konkreter.
Woran es in der Praxis scheitert
Der Engpass ist selten das Modell. Der Engpass ist Aufmerksamkeit.
Den Fachabteilungen war die Bedeutung der Kompetenzmatrix nicht immer unmittelbar klar – nicht aus Desinteresse, sondern weil sie im Tagesgeschäft andere Prioritäten hatten. Und wenn der Nutzen eines Modells nicht erkennbar ist, gewinnen operative Aufgaben fast immer.
Wenn ich eine solche Matrix erneut aufsetzen würde, würde ich deshalb früher am konkreten Anlass ansetzen. Nicht: „Wir brauchen ein Kompetenzmodell.“ Sondern beispielsweise: „Diese Rolle lässt sich nur schwer besetzen. Schauen wir, wer sich im Unternehmen in einem realistischen Zeitraum dorthin entwickeln könnte.“
Ein Modell, das an einer tatsächlichen Entscheidung ansetzt, erhält eher die notwendige Aufmerksamkeit. Eines, das nur als HR-Projekt wahrgenommen wird, muss sich diese Relevanz erst erarbeiten.
Solche Anlässe gibt es in vielen Unternehmen: eine schwer zu besetzende Rolle, eine anstehende Nachfolge oder eine Aufgabe, die bisher nur eine einzige Person beherrscht.
Damit ein Kompetenzmodell nicht nach der Fertigstellung liegen bleibt, muss es mit bestehenden Entscheidungen verbunden werden: mit Entwicklungsgesprächen, Nachfolgeplanung, interner Mobilität, Stellenprofilen und der Frage, ob eine Kompetenz entwickelt oder von außen gewonnen werden soll.
Was das für dich heißt
Wenn bei euch ein Kompetenzmodell existiert, prüfe nicht als Erstes, wie vollständig oder ansprechend es dokumentiert ist. Prüfe zwei andere Dinge.
Erstens: Könnt ihr für eine beliebige Rolle begründen, warum das geforderte Niveau so hoch ist, wie es im Modell steht? Wenn nicht, fehlt die nachvollziehbare Ableitung aus Aufgaben, Selbstständigkeit und Verantwortung.
Zweitens: Wann hat zuletzt jemand das Modell genutzt, um eine konkrete Entscheidung zu treffen? Findet sich kein solcher Anlass, fehlt nicht unbedingt ein besseres Modell. Es fehlt die Verbindung zu einer Frage, die im Unternehmen tatsächlich beantwortet werden muss.
Ein Kompetenzmodell, das nur dokumentiert, ist ein Dokument. Erst wenn es Entscheidungen verändert, wird es zum Instrument der Personalentwicklung.
